Il punto di vendita InCoop di San Terenzo, frazione del comune di Lerici, in provincia di La Spezia, è stato oggetto di lavori di ristrutturazione. Lo store, preso in gestione da Coop Liguria, precedentemente gestito dalla cooperativa 1° maggio, è sviluppato su 300 mq.  Tra le novità introdotte c’è un piccolo banco servito di pescheria. Sono presenti i banchi assistiti della macelleria e della gastronomia, il distributore di pane sfuso. Ampia la presenza dei prodotti locali.

Tra i servizi propone consegna della spesa a domicilio. È presente il Punto Soci, l’ufficio dove si possono scoprire tutti i vantaggi esclusivi riservati ai soci di Coop Liguria: dalla possibilità di tutelare il proprio risparmio aprendo un libretto di Prestito Sociale alle polizze assicurative proposte da UnipolSai, dalle convenzioni con enti e istituzioni culturali al servizio di telefonia mobile Coop Voce. La ristrutturazione ha permesso a Coop Liguria di dotare il punto di vendita di vari accorgimenti ecosostenibili.

Su un punto sono tutti d’accordo: il rilancio dei consumi passa inevitabilmente (anche) per nuove forme di collaborazione tra l’industria di marca e il mondo della grande distribuzione organizzata. Perché gli schemi classici e anche quelli introdotti in tempi più recenti, dal focus esclusivo sul prezzo alle logiche di category, non sembrano bastare più. Le difficoltà nascono, però, quando si provano a immaginare i filoni di sviluppo perché su questo terreno torna a fare capolino una diffusa percezione di contrapposizione tra gli interessi delle parti che lascia poco spazio all’innovazione.

Nei primi 100 giorni del 2018 le vendite della gdo hanno registrato un calo intorno al punto percentuale rispetto allo stesso periodo del 2017, ma due fattori lasciano immaginare un peggioramento quando saranno disponibili cifre più aggiornate: la Pasqua anticipata (nel 2017 era caduta il 16 aprile) e il peggioramento dei risultati con il trascorrere delle settimane. Un trend che arriva dopo il modesto incremento (+0,2%) rilevato da Federdistribuzione delle vendite nazionali, anche se la gdo (+1,4%) è andata sensibilmente meglio dei piccoli negozi (-0,8%). E il risultato sarebbe stato anche peggiore senza una leggera ripresa dei prezzi che ha compensato la debolezza dei volumi.

Considerato che è illusorio attendersi una crescita robusta dal 2018 (anzi, il primo trimestre dovrebbe essersi chiuso con il Pil in aumento dello 0,2% su base congiunturale, quindi un decimo in meno rispetto al precedente trimestre) non resta che capire come sta evolvendo l’atteggiamento degli attori sul fronte della domanda. “Volendo fare un confronto con il passato a breve e medio termine, il bilancio è immutato. Vi sono alcuni operatori dell’industria di marca che mostrano maggiore propensione al dialogo con la gdo e altri meno”, è il bilancio generale tracciato da Francesco Avanzini, direttore commerciale di Conad. Il principale parametro da considerare, ricorda il manager, è l’inflazione, che a marzo ha sì registrato un’accelerazione rispetto a febbraio, ma, con un +0,9% rispetto a un anno fa, resta comunque caratterizzata da un incremento molto contenuto. Soprattutto se si aggiunge che il passo in avanti rispetto al +0,5% registrato nel mese precedente è dovuto in buona parte alle componenti più volatili, come alimentari e tabacchi.

“Un altro parametro da considerare con grande attenzione è il tasso d’innovazione: sui segmenti relativamente nuovi e moderni, pensiamo al bio, c’è qualche spazio per agire sulla leva del prezzo, altrimenti l’aumento dei listini rischia di risultare completamente al di fuori delle logiche di mercato” aggiunge Avanzini. Secondo il quale è necessario un “colloquio su base continuativa con l’industria nella consapevolezza che il mercato è ormai fortemente parcellizzato non solo per numero di operatori attivi, ma anche a livello geografico e di clientela. Occorre trovare insieme, di volta in volta, la soluzione più adatta alla singola situazione”.

Avanzini cita come esempio quello che ha fatto Conad: “Abbiamo scelto alcuni campi nei quali vogliamo essere più forti e riconoscibili, e chiediamo alle industrie di fare lo stesso”.

È un appello che finora ha funzionato? “Raramente -risponde Avanzini-. Nella maggior parte dei casi il focus resta sul conto economico, così come resta la convinzione che il profilo del brand vada bene per tutti”. Avanzini fa l’esempio dei cappellini americani con misura unica che si adattano a tutte le teste. “Non funziona più così nel mondo della distribuzione -sottolinea-. I consumatori chiedono politiche commerciali e promozioni differenziate anche a livello di punto di vendita. Quindi non basta decidere di puntare per esempio sui prodotti green, ma occorrono diverse intensità di spinta per ciascuno di essi. Anche nel corso di un’unica giornata -ricorda- il consumatore frequenta più negozi e insegne e da ciascuno si attende sensibilità differenti. Se questa è l’evoluzione della domanda, il fornitore non può rispondere con un piano di marketing unico”.

Da dove ripartire allora? Fabio Sordi, direttore commerciale di Selex, invita a non dimenticare che qualsiasi negoziazione si basa, in ultima analisi, sul prezzo netto d’acquisto e sulla valutazione del suo – potenziale prima e reale dopo – prezzo di vendita. “Anche se ad alcuni può apparire banale ricordarlo, questo è il nostro mestiere -sottolinea-. È all’apparenza facile, tant’è che siamo in tantissimi a farlo. Cosa diversa è farlo bene, tutti i giorni, negli anni”. Esistono diversi approcci (a volte complementari, altre volte alternativi) su come acquistare e come vendere. Sul primo fronte si può fare riferimento ai costi industriali o al valore della marca. Anche nelle impostazioni commerciali ci sono due modelli di base: vendere al meglio ciò che si è deciso di acquistare o comprare al meglio ciò che si è deciso di vendere. “Ovviamente non esiste un sistema giusto e uno sbagliato in assoluto -spiega Sordi- perché nel mercato vediamo esempi di successo e di insuccesso con tutti questi metodi, diversamente incrociati tra di loro. Quello che è certo è che dimenticarsi di negoziare e di tenere sotto controllo il prezzo netto d’acquisto è un errore, come è un errore concentrarsi solo su di esso dimenticandosi tutto il resto”.

Data per scontata una certa muscolarità della relazione tra gdo e industria di marca, quali sono le aree per lavorare in partnership?

“Il punto di partenza per collaborare è partire dal presupposto che gli interessi tra le due parti a volte sono convergenti, ma altre non possono che essere divergenti” chiosa Sordi. Un esempio su tutti: le promozioni. “L’interesse del fornitore è di vendere il più possibile, quello del distributore di attrarre più clienti nei suoi punti di vendita -precisa il direttore commerciale di Selex-. Solo partendo dal reciproco riconoscimento di questi presupposti, si potranno trovare soluzioni compatibili per entrambi”. Il secondo punto è la disponibilità a dare al distributore un’offerta personalizzata in termini di prodotti, promozioni ad hoc e così via. “Sempre di più il mercato dà ragione a chi è in grado di adattare e personalizzare la propria offerta alle specifiche esigenze dei propri clienti” sottolinea Sordi, che invita a non trascurare mai l’importanza della sostenibilità economica. “Non ci può essere partnership con un fornitore che non mi fa guadagnare; troppi prodotti dell’industria di marca non coprono neanche i costi di distribuzione o hanno a volte margini negativi”.

Per concludere, segnala la necessità di puntare su un rapporto agile e dinamico che consenta di seguire i cambiamenti dei consumi dei clienti. In concreto come? “Se un fornitore pretende il ‘mantenimento assortimento anno precedente’, non fa l’interesse di nessuno, né del cliente, né del distributore, né, in ultima analisi, il suo”, conclude il manager di Selex. Un messaggio molto chiaro.

Non nasconde le difficoltà del momento, ma al contempo individua alcuni filoni di possibile collaborazione Alessandro Masetti, responsabile settore alimentari e liquidi di Coop Italia. “Ci sono diversi fattori che rendono inevitabile una contrapposizione muscolare tra la gdo e l’industria di marca, dall’andamento complessivo delle vendite, che continua ad essere insoddisfacente nella parte iniziale di questo 2018, alla leva promozionale classica, che non genera più vendite aggiuntive, ma si è trasformata in una azione di difesa dei fatturati dell’anno precedente e continua ad erodere vendite. Anche le nuove aperture non generano più crescite di fatturato. A tutto ciò si aggiunge il fatto che il consumatore si è evoluto nelle dinamiche di spesa e sta approcciando come soluzione di acquisto molti più canali di quanti non ne prendesse in considerazione in passato, dal commercio online al canale discount, tutti canali concorrenti”. Se tutto ciò rende inevitabile una maggiore contrapposizione, è altrettanto vero che continuano comunque ad esserci ancora mercati che crescono a due cifre.

“È il caso del biologico che sta vivendo un quinquennio di forte espansione e su alcuni mercati agricoli si candida a diventare il mainstream del futuro”, spiega Masetti. Lo stesso vale per i prodotti ad alto contenuto di servizio o di quelli che richiamano la tradizione, l’artigianalità e la tipicità, oltre al filone benessere e salute. “Molto spesso gli artefici di questi successi non sono state le grandi aziende di marca, ma realtà imprenditoriali medie o piccole che hanno interpretato i bisogni del consumatore vedendo in lui non solo un soggetto economico. È chiaro che per un distributore cavalcare questi trend diventa di vitale importanza e proprio quelle aziende che, nel tempo, hanno saputo leggere o addirittura anticipare questi trend saranno quelle con le quali sarà più facile la negoziazione”. Masetti sottolinea che la diversità di formato può generare un’area di confronto interessante tra industria e distribuzione sul fattore dell’efficienza e quindi sul recupero dei costi di filiera rendendo utile un confronto.

“A parità di prodotto, infatti, l’industria di marca può dare soluzioni logistiche e di allestimento personalizzate a seconda del modello distributivo e questo può portare a una collaborazione di medio periodo, che può spostare l’asse da una relazione puramente muscolare ad una di maggiore collaborazione volta al contenimento dei costi”.

Il vantaggio per il trade è evidente, mentre per la marca “può portare a soluzione taylorizzate e quindi durature a fronte di un delta costo iniziale spesso non così elevato, se paragonato all’investimento per il miglioramento della relazione con il distributore” aggiunge.

La personalizzazione, spiega il manager di Coop, dovrebbe riguardare anche le soluzioni promozionali che da sole spesso sono esse stesse la causa principale di perdita di margine. “Serve trovare soluzioni personalizzate che siano davvero distintive e che partano da una conoscenza profonda delle esigenze del consumatore e di che cosa sia davvero importante per lui in quel momento, se creare traffico, transazione o se puntare su un posizionamento valoriale”. La società, ricorda Masetti, va verso una maggiore individualizzazione dei bisogni e le soluzioni pensate uguali per tutti, “pur a fronte di un risparmio immediato sulla scala dei costi, difficilmente saranno la strada giusta per il futuro”.

D.It punta su forme di collaborazione che vanno al di là dell’ambito commerciale. “Puntiamo sul coinvolgimento dell’idm nei nostri programmi di loyalty ad alto valore aggiunto, sistemi premianti sempre più qualitativi e differenzianti, supportati da prodotti/brand di alta gamma e sempre più spesso accompagnati da testimonial di forte richiamo per i clienti”, racconta Alessandro Camattari, direttore commerciale e marketing di D.It Distribuzione Italiana. “A ciò si aggiungono iniziative focalizzate sulle nuove tendenze e i nuovi stili di consumo, come l’utilizzo del magazine aziendale, attraverso il quale veicoliamo ai clienti attività di co-marketing strutturate come redazionali e con l’appeal del fai da te” spiega. Un esempio in tal senso è costituito dalle rubriche periodiche dedicate al mondo del beverage, dove nel contesto di un redazionale -Il cocktail del mese- viene promosso l’utilizzo migliore di uno specifico brand/prodotto dell’industria di marca. Il canale online è un altro filone di sviluppo di partnership con i produttori. “Il nostro nuovo sito, per esempio, è strutturato come un portale di informazioni specifiche e tracciabili che incrociano informazioni di negozio e utente”. Questo significa consentire la lettura delle modalità di navigazione dell’utente stesso, individuarne gli interessi e mettere a disposizione del partner idm tutta una serie di informazioni per attività commerciali e/o di adv con contenuti mirati per segmenti specifici di interesse a seconda che l’obiettivo del partner industriale sia di engagement piuttosto che di fidelizzazione”. La app diventa un’ulteriore estensione della relazione, consentendo, con le stesse modalità del portale, il contatto con l’utente in qualsiasi luogo. “Il prossimo passo da implementare sarà l’associazione delle carte fedeltà a portale ed app per avere un profilo completo sia di navigazione sia di acquisto -aggiunge Camattari-. Con queste nuove implementazioni, stiamo allargando la relazione con l’idm anche a tutte quelle funzioni che solitamente dialogano con minor continuità con la distribuzione, prime fra tutti marketing e digital, con l’obiettivo di creare attività di valore per i nostri clienti”.

Anche Massimo Krogh, direttore acquisti di Crai, sottolinea che una certa muscolarità nei rapporti è inevitabile per diverse ragioni: “La competitività trasversale tra i format, la forte pressione promozionale del mercato, la spinta sul recupero dei volumi, la necessità sia dei retailer sia dell’industria di marca di conquistare quote di mercato, l’aggressività dei prezzi sui volantini e l’inflazione all’acquisto hanno eroso la marginalità con la conseguenza che in certi casi si arriva a stressare la negoziazione”.

Alla luce di queste considerazioni, per Krogh la vera sfida è coinvolgere tutti gli attori della filiera. Come? “Occorre condividere le logiche di category management individuando le referenze prioritarie -risponde Krogh-, mettendo in relazione i trend di consumo, le esigenze dei clienti, gli spazi espositivi, il posizionamento dei diversi format e soprattutto il ruolo che il retailer intende dare alle differenti categorie. Bisogna pensare ad attività a volantino che non rispondano più a un concetto di presidio di una certa numerica, ma che siano soprattutto qualitative e valoriali, costruite su prodotti interessanti e attrattivi per il consumatore”. Questo non basta, ma, come aggiunge Krogh, “Si devono pensare e costruire insieme azioni e iniziative promozionali mirate e personalizzate anche attraverso il Crm, fonte preziosa per conoscere e studiare il comportamento di acquisto dei clienti attraverso parametri oggettivi e misurabili”.

Dopo le ricette applicate e quelle auspicate dai big della gdo, è interessante sentire il parere dell’industria. A parlare su questo versante non sono in molti, segno di una certa disillusione nel cercare terreni di collaborazione. “La verità è che oggi funzionano le promozioni, quello che viene veicolato tramite volantini. Su tutto il resto si fatica tanto e non vedo grandi spazi di partnership con il mondo della gdo” taglia corto Salvatore La Bella, direttore commerciale di Preziosi Food.

Anche Massimo Monti, amministratore delegato di Alce Nero, si mostra prudente su questo fronte. “La lunga stagione della crisi ha impattato pesantemente sulle vendite, per cui la coperta è corta e ognuno la tira verso di sé”. Almeno in teoria, sottolinea Monti, gdo e industria di marca non dovrebbero essere in concorrenza tra loro, ma la verità è un’altra: “Siamo in presenza di una competizione serrata in cui ciascuno cerca di preservare un po’ di marginalità e non si riesce a guardare al lungo periodo”. Questa la fotografia dell’esistente, ma è inevitabile una svolta: “Se vogliamo puntare tutti a una crescita sostenibile, occorre un’equa divisione degli interessi, che coinvolga anche il consumatore”, sottolinea l’Ad di Alce Nero. Un auspicio che vale per tutte le parti in causa.

Francesco Andriani, cmo di Andriani Spa, riconosce che lavorare per logiche di category non è più sufficiente perché non contribuisce a incrementare i consumi che tendono sempre più a migrare verso altri canali, come l’acquisto online. Inoltre, le incertezze legate alle instabilità politiche e sociali possono portare, come (estrema) conseguenza, alla rinuncia all’acquisto. Il retail contemporaneo, definito moderno perché supera il punto di vendita tradizionale, deve riorganizzarsi velocemente in quanto non più idoneo al mercato.

“I fornitori più moderni e dinamici dei punti di vendita devono utilizzare le proprie capacità e risorse per informare, spiegare il corretto utilizzo, valorizzando le peculiarità per rendere l’acquisto accessibile a tutti, in particolare alle nuove generazioni, che sono più dinamiche e tendono a spostarsi più facilmente -spiega Andriani-. Le nuove tecniche di marketing del sistema d’acquisto non lavorano più per logiche di reparto, ma puntano a far vivere momenti di unicità e chiarezza che aiutano il consumatore a sentirsi più motivato e sicuro nel fare il proprio acquisto”. Cosa fa l’azienda su questo fronte? “Per promuovere le nostre linee di prodotto abbiamo adottato una strategia di marketing e comunicazione che prevede un mix di attività, online e offline, volte a diffondere la conoscenza del marchio Felicia e a valorizzare il suo posizionamento nei mercati di riferimento”. In ogni caso, il web resta il canale privilegiato del brand. “L’utilizzo dei canali social ci dà la possibilità di instaurare un dialogo diretto con il consumatore, stimolando la sua curiosità attraverso un piano editoriale ricco di contenuti -spiega Andriani-. Abbiamo inoltre implementato un’attività di comunicazione, media relation e una programmazione adv sulle principali riviste di settore”. Da segnalare, infine, la collaborazione con food blogger e influencer. “Attraverso la creazione di ricette innovative con i prodotti Andriani, si fanno portavoce del mangiar bene, sano e naturale, perfettamente in linea con la filosofia di Felicia”.

Valérie Hoff, direttore marketing de La Linea Verde, ricorda la sfida vinta di posizionare, per la prima volta in Italia, zuppe fresche accanto all’ortofrutta fresca pronta (IV gamma). “Questa collocazione è servita a far passare al cliente finale i plus della allora nuova categoria merceologica che si andava a proporre -racconta Hoff-: prodotti vegetali freschi, pronti (alto contenuto di servizio) e genuini perché fatti con materie prime freschissime, senza conservanti e realizzati con minor impatto tecnologico come fatto in casa. Sempre più si lavora insieme per sviluppare prodotti innovativi che spronino il mercato a crescere, esplorando nuovi orizzonti e intraprendano nuove sfide”.

Valérie Hoff accoglie favorevolmente “gli sforzi che nel mondo della distribuzione si stanno compiendo per valorizzare il comparto ortofrutticolo, da sempre biglietto da visita di super e superstore per la qualità del prodotto fresco e anche perché fisicamente collocato di solito all’ingresso”. Esempi di collaborazione che promettono di trovare applicazione anche altrove. Conclude Valérie Hoff: “La strada intrapresa dai retailer è apprezzabile, anche per la comunicazione che sta diventando sempre più efficace sul punto di vendita”.

Si espande a tre nuove province, Mantova, Brescia e Varese,  l’accordo tra Supermercato24, il player della spesa online con consegna a domicilio, e Maxi Di Srl (Gruppo Selex) che gestisce l’insegna Famila.

Nelle tre province, che si aggiungono a Verona attiva dal 2017, gli utenti potranno fare la spesa online, agli stessi prezzi dei loro punti di vendita Famila di riferimento con la disponibilità di un assortimento di oltre 15.000 referenze tra cui oltre 500 prodotti freschi, 1.500 prodotti in offerta e 1.500 private label. La spesa sarà recapitata a domicilio entro un’ora dall’ordine, direttamente dal personal shopper che l’ha realizzata al posto loro. Il servizio è attivo 7 giorni su 7, dalle ore 9 alle ore 20, ad un costo di consegna di 4.90 euro, senza alcun canone aggiuntivo di iscrizione al servizio.

“In un contesto in continua evoluzione, dove tutti sono sempre più propensi all’uso delle tecnologie digitali in grado di migliorare la qualità della propria vita, diventa per noi fondamentale conseguire una capillare copertura del territorio nazionale e raggiungere così con Supermercato24 sempre più persone” dichiara Federico Sargenti, amministratore delegato di Supermercato24.

Mauro Muraro direttore marketing di Maxi Di srl, aggiunge: “L’utilizzo del digitale per fare la spesa anche nelle province di Brescia, Mantova e Varese dopo la fase pilota del 2017 nella provincia di Verona ci consente di dare maggiore servizio ai nostri clienti e di competere con più forza nel canale eCommerce”.

La catena italiana di gelateria Grom apre un punto di vendita a Londra a due passi da Piccadilly Circus, stando a quanto scrive il giornale online Londra da vivere.

L’insegna è stata di recente acquisita da Unilever e sta sviluppando la sua presenza oltre Italia. È stata creata da Guido Martinetti e Federico Grom, partiti da una semplice idea per realizzare “il gelato come una volta”, ossia senza additivi, conservanti e coloranti, a partire da materie prime coltivate in maniera sostenibile e biologica. Il primo store è stato realizzato nel 2003 a Torino. Oggi la catena conta centinaia di gelaterie in tutta Italia, mentre all’estero è attiva in varie sedi come New York, Osaka, Dubai, Hong Kong.

Tempo di bilanci per Despar, che in occasione della Convention 2018 fa il punto dei risultati raggiunti lo scorso anno e delinea i prossimi obiettivi. Il futuro? Uno sviluppo fatto di aperture, ristrutturazioni e restlyling di punti di vendita, oltre che innovazione, che parte innanzitutto dalle referenze a marchio privato, con 280 lanci previsti e l’ambizione di aumentarne del 3,5% il fatturato, superando il 19% di incidenza sulle vendite (attualmente al 18,6%).

Un proposito che passa da un lavoro a stretto contatto con i produttori per intercettare e anticipare, le nuove tendenze del mercato. Ad offrirci un quadro complessivo è il presidente di Despar Italia, Paul Klotz.

Parliamo del supermercato e del consumatore di oggi …

Durante la crisi il consumatore è cambiato, ha imparato a risparmiare e a dare una seconda vita agli avanzi. Questo periodo difficile, durante il quale Despar Italia è comunque riuscita a crescere, è ormai passato. Il consumatore, però, resta diverso. Oggi non cerca più l’opulenza, ma un altro tipo di prodotto, di cui conosca tutta la filiera. Si mangia meno, ma meglio.

Per quanto riguarda le strutture di vendita: il mercato si sta trasformando e quelle grandi hanno più difficoltà di quelle piccole, per vari motivi: innanzitutto, il cliente investe meno tempo per fare la spesa e, a quella settimanale, ne preferisce una quotidiana o quasi (da noi entrano anche due volte al giorno, mattino e sera). Inoltre, la popolazione cambia: ci sono tanti single e il supermercato torna ad essere un luogo di incontro e relazione. Questo va a favore della filosofia Despar, che ha sempre puntato su strutture medie-piccole inserite nel quartiere e con bacino d’utenza limitato, luoghi dove si può anche andare in bici o a piedi.

L’arrivo del retailer tedesco Aldi, nel frattempo, ha cambiato qualcosa?

Stiamo già convivendo con Aldi nel Nord-Est, dove hanno aperto i primi punti di vendita. Stiamo vedendo i loro passi: fanno dei punti di vendita molto moderni e belli, si sono calati in una realtà che non è tedesca e devono ancora conoscere il mercato e il consumatore italiano, nonché affrontare la guerra di prezzi nella loro categoria con i competitor esistenti come Lidl ed Eurospin. Saranno molto impegnati nei prossimi anni … poi diventeranno sicuramente un competitor. Non dimentichiamo, però, che nel frattempo altri player sono usciti dal mercato, come Billa, Dico, Sisa. Si parla tanto dei nuovi arrivati e molto poco di chi se ne va.

Passiamo alla vostra politica di sviluppo …

Abbiamo in programma nuove aperture, con format piccolo intorno ai 2.500 metri quadrati, più grande non ci interessa perché il non-food inizia ad essere inutile.

L’ampliamento passerà dalle acquisizioni o …

Diciamo che siamo all’ascolto … le acquisizioni non possiamo programmarle ma dobbiamo essere pronti quando il momento è buono ed essere veloci. Io, personalmente, prevedo un decennio più di acquisizioni e fusioni tra gruppi, perché le nuove aperture sono sempre più difficili: la legge sul consumo del suolo da un lato ci complica la vita, dall’altro la riqualificazione dei terreni è un processo lento e complicato. L’aiuto che riceviamo in questo senso dalle istituzioni cambia in base al Comune. C’è chi ti viene incontro dandoti il massimo aiuto, chi offre invece il massimo della complicazione

Con la vostra altra anima Despar, quella del Sud Italia, come va?

Rispetto a un paio di anni fa siamo molto più uniti, c’è un interscambio di idee, informazioni e tendenze. Abbiamo ancora un vincolo da risolvere sulle centrali di acquisto diverse. Per ora va bene così ma in futuro vedremo se c’è una strada comune. Come Despar Italia siamo anche migliorati con Spar International, ad esempio aumentando l’esportazione dei prodotti italiani verso i Paesi Spar.

Parlando di private label?

Oggi abbiamo quasi tremila referenze e ogni anno ne lanciamo di nuove sviluppandoli insieme ai nostri fornitori. La nostra quota di private label sull’incidenza delle vendite è del 18,6%, in altri Paesi europei arriva al 40%, questo significa che c’è ancora spazio di crescita. Per farlo dobbiamo convincere i nostri clienti affiliati e centri distributivi a comprare più prodotti a marchio, poi far conoscere meglio il prodotto al consumatore con campagne di marketing e degustazione, infine dobbiamo lanciare prodotti in linea con le nuove tendenze velocemente, guardando anche all’estero per anticipare. Con l’olio di palma ad esempio siamo stati i primi.

Quali saranno i prossimi nemici free-from?

Lo zucchero e a seguire la plastica. E queste sono tendenze da intercettare prima di tutto come Mdd con i nostri produttori, non possiamo andare dall’industria e dir loro cosa fare. Anzi, da un certo punto di vista si è ribaltato il processo e siamo noi i primi a proporre.

Cresce Aldi sul territorio italiano. L’insegna ha appena inaugurato il 25esimo punto di vendita a due mesi dal suo ingresso in Italia. Ad oggi ha coinvolto oltre un milione di clienti nella rete sviluppata nel nord del Paese. L’obiettivo è di rafforzarsi ulteriormente raggiungendo 45 aperture entro il 2018. L’ultimo store aperto si trova a Ronchi dei Legionari (Go). Già attivi i negozi in sei regioni (Emilia-Romagna, Friuli Venezia-Giulia, Lombardia, Piemonte, Trentino Alto Adige, Veneto) nei comuni di Arcore (Mb), Bagnolo Mella (Bs), Borgo Valsugana (Tn), Cantù (Co), Castellanza (Va), Concorezzo (Mb), Conegliano (Tv), Curno (Bg), Ferrara, Fidenza (Pr), Gambarare di Mira (Ve), Manzano (Ud), Marcon (Ve), Novara, Peschiera del Garda (Vr), Piacenza, Reana del Rojale (Ud), Rovereto (Tn), San Donà di Piave (Ve), Spilimbergo (Pn), Stezzano (Bg), Trento, Trieste e Verona.

Il design dei punti di vendita è stato sviluppato ad hoc per l’Italia, e presenta un’organizzazione intuitiva degli spazi che rende il prodotto visibile e facilmente fruibile. L’85% dell’assortimento è composto da linee a marchio proprio.

In vista della liberalizzazione del mercato tutelato di luce e gas, a maggio Luce&gas èCoop cambia nome e diventa Accendi luce & gas Coop, presentandosi con un nuovo logo e un’offerta multicanale innovativa sul web, al telefono ed in circa 300 punti di vendita Coop di tutta Italia.  Accendi fa capo a Alleanza luce & gas, la società per azioni nata nel 2014 e controllata da Coop Alleanza 3.0.

“Accendi è il fornitore di energia che è qui per chiarire un nuovo punto di riferimento per tutti

i consumatori – sottolinea Antonio Cerulli, presidente della società – per informare e supportare chi cerca un servizio semplice e vicino, un fornitore che risolve invece di complicare, che offre informazioni corrette e soluzioni su misura, permettendo di acquistare energia al giusto prezzo, con la convenienza e la sicurezza Coop”.

Il nuovo piano industriale per il triennio 2018-2021 prevede investimenti per 22 milioni di euro nella digitalizzazione dei processi, lo sviluppo della rete commerciale, il marketing e la comunicazione. Entro il 2021 Accendi punta a servire almeno 400 mila clienti in tutta Italia, rispetto agli attuali 50 mila, passando da 70 mila a 620 mila contatori di luce e gas serviti.  Il servizio è attivabile da tutta Italia attraverso il sito web www.accendilucegas.it o al telefono, oppure si può sottoscrivere con il supporto di consulenti energetici direttamente in circa 300 negozi di Coop Alleanza 3.0 e Unicoop Tirreno di 15 regioni (Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania, Emilia-Romagna, Friuli Venezia Giulia, Lazio, Lombardia, Marche, Puglia, Sicilia, Toscana, Trentino Alto Adige, Veneto; l’elenco completo sul sito www.accendilucegas.it.). Si sta inoltre lavorando per ampliare il servizio anche nel resto d’Italia. Nell’arco del piano, la società passerà da 70 a 140 dipendenti.

Sono diversi gli obiettivi per il biennio 2018/2019 del Gruppo Unicomm (socio Selex) che ha appena avviato il servizio di spesa online sul portale Cosicomodo.it, al momento dedicato a due punti di vendita della rete ma in via di sviluppo nel resto d’Italia, e programma una serie di aperture.

Il gruppo, che ha chiuso il 2017 con un fatturato al consumo di oltre 2 miliardi di euro, conquistando un +15% a parità di rete, punta, infatti, sullo sviluppo dell’insegna e sulla comunicazione. Stefano Gambolò, direttore marketing del Gruppo Selex, spiega: “Il mezzo ideale per Famila è da sempre la radio e su questa linea proseguiamo con una pianificazione sulle principali emittenti”. Il direttore commerciale di Unicomm, Giancarlo Paola, commenta invece l’ultima apertura del gruppo, realizzata a Mestre. “Il nuovo Famila – dice – è solo l’ultimo tassello, in ordine temporale, di uno sviluppo strategico che riguarderà tutti i canali in cui siamo presenti e per il quale abbiamo stimato investimenti di 135 milioni di euro da qui al 2020”.

Una rete alimentare formata da oltre 500 supermercati, tra diretti e affiliati, attiva nel sud (Puglia, Campania, Molise, Basilicata e Calabria), con cinque insegne -Famila, Iperfamila, Dok, A&O e Sunrise, firma per la prossimità-, che nel loro complesso nel 2016 hanno generato un fatturato superiore a 1,250 miliardi di euro: questi numeri caratterizzano l’attività al dettaglio food di Megamark (Selex). “Siamo una galassia di esperienze e professionalità, che opera in un business focalizzato sui volumi, ma che si distingue per il focus sulla distintività e identità delle nostre insegne a livello di offerta e di attenzione alle persone, collaboratori o consumatori che siano”, spiega il Cavaliere Giovanni Pomarico. Affermazioni che si traducono in format di vendita, efficienti e attraenti. “Ampiezza di offerta e convenienza, ma non primi prezzi, qualità, praticità e comodità, in ambienti luminosi e facili da percorrere: questi gli elementi sui quali abbiamo costruito la caratterizzazione dei nostri format”, racconta Francesco Pomarico, direttore generale di Megamark. Con questo obiettivo in mente, da tempo è in atto un processo di revisione delle categorie che tiene conto delle ultime tendenze in fatto di alimentazione. “Ogni anno revisioniamo circa 80 categorie, creando assortimenti cluster per tipologie simili di negozi -spiega Moreno Bellinzona, direttore vendite del gruppo, dal quale dipende una squadra di category manager-. E il risultato è il progressivo sviluppo di quelle categorie con trend positivi, come farine, prodotti bio e del territorio, m anche il mondo legato alla salute, come il senza glutine, in negozi fortemente orientati ai freschi”.

In questo contesto, il supermercato Famila di Nocattari (Ba) testimonia bene queste dichiarazioni: su una superficie di 1.250 mq, con 11.000 referenze, i freschi, ovviamente inseriti nella corsia centrale, incidono sulle vendite per il 55%. “Il negozio è stato aperto due anni fa, il tempo corretto perchè i consumatori imparino a conoscere bene il supermercato -chiarisce Bellinzona-: infatti oggi il negozio ha triplicato il suo fatturato (da 75.000 euro), senza una grande pressione promozionale, ma agendo con continuità sugli elementi che consideriamo chiave: prodotti fatti da noi, dalle focacce al pane, presentati in banchi ampi dotati anche di forno, frutta e verdura della zona, pescato locale, anche se in banchi di dimensioni contenute. Allo stesso tempo, crescono anche i prodotti ricettati: in pescheria troviamo prodotti preparati instore, cui si aggiunge il sushi, offerto una volta alla settimana e realizzato da un artigiano locale molto richiesto nella zona-prosegue Bellinzona-. In macelleria stiamo progressivamente inserendo referenze “ready to cook”, evidenziate dal bollino “Nostra preparazione”, in un’offerta dal posizionamento elevato visto che propone anche carni premium e locali”.

Un aspetto importante nella personalizzazione dei singoli negozi riguarda il ruolo dei direttori delle singole filiali che hanno la possibilità di organizzare iniziative promozionali ad hoc, all’interno di un assortimento planogrammato dalla sede centrale. Il risultato è che, nel Famila di Nocattari, la responsabile Marilisa Procaccio (30 anni di vita da super: “È dura, ma è la mia vita: ogni giorno ci sono novità”, dice) si è inventata la distribuzione di ricette sfiziose per il pranzo della domenica o per occasioni particolari (Pasqua, compleanni, feste e anniversari) così come ha creato, lungo il corridoio centrale, una serie di promozioni che suggeriscono abbinamenti con referenze tra loro complementari: di fatto i prodotti coinvolti raggiungono rotazioni interessanti, decisamente di maggior impatto rispetto a quando il prodotto rimane a scaffale.

Un analogo lavoro di personalizzazione, è stato implementato nella rete dei Supermercati Dok, di metratura ridotta rispetto ai Famila e situati nei centri storici. In particolare, quello di Bari di via Crispi (900 mq, 8.500 sku) focalizzato sulle logiche di prossimità sta testando con successo un concetto di eCommerce, con consegne a domicilio che possono essere ordinate da piattaforma, smartphone e instore. “Si tratta di un servizio in crescita e sempre più richiesto -spiega il direttore Emanuele Tritone-: oggi siamo a 200 spese a settimana, con scontrini in aumento, al punto che abbiamo anche iniziato a chiedere un contributo minimo, per le spese sotto i 40 euro. Ma siamo certi che non si tratti di una soglia che disincentiverà i clienti al servizio. Anzi”.

Consolida la sua presenza in Puglia il Gruppo Maiora che a Terlizzi (Ba) apre un punto di vendita Interspar, in viale Aldo Moro, sviluppato su 1490 mq.

“Per noi l’Interspar di Terlizzi è l’inizio di una nuova visione di un luogo, il supermercato – spiega Pippo Cannillo presidente e amministratore delegato di Despar Centro-Sud – in cui offrire non solo prodotti, ma servizi, informazioni e accoglienza al consumatore, oggi sempre più attento a ciò che acquista per la sua spesa. Abbiamo progettato questo nuovo Interspar per renderlo in grado di offrire una customer experience di alto livello, iniziando così una vera rivoluzione per i nostri punti di vendita in linea con un cambio della domanda di un consumatore moderno che ha bisogno di conoscere il prodotto anche attraverso la sua provenienza, il suo sviluppo, la sua storia e,  soprattutto, richiede affidabilità”.

Lo store propone un reparto di gastronomia e panetteria con un’ampia area ristoro attrezzata con tavolini e cassa dedicata per i prodotti da consumare al momento o da asporto. Sarà possibile, infatti, consumare e acquistare prodotti realizzati direttamente nel reparto, oltre ad articoli di fornitori locali e piatti pronti. È presente un’enoteca, estesa su uno spazio di 57 mq, dotata di una vetrina refrigerata con prodotti “premium”, vini, spumanti e champagne. In zona centrale spicca il “tavolo botte” per varie degustazioni che saranno organizzate con la presenza di sommelier. Per la linea salute e benessere c’è Despar Natural, una selezione di prodotti  senza glutine, vegani, senza zucchero e biologici, pensata per andare incontro ai nuovi bisogni dei consumatori. Il reparto ortofrutta è caratterizzato dalla presenza di banchi frigo con esposizione verticale e vassoi per ortaggi e scaffali orizzontali per la frutta.

Il visual tende a fornire informazioni sulle proprietà dei prodotti e sui trend di mercato all’interno di ciascun reparto. Come sottolinea l’azienda si tratta di “un vero e proprio storytelling, attraverso cui veicolare i valori aziendali di un marchio internazionale come Despar”.

Per il biennio 2018-2019, Penny Market mette a punto un piano di sviluppo prevedendo investimenti per 167 milioni di euro. Nel dettaglio, la voce più rilevante è costituita dai nuovi negozi per un totale di oltre 80,2 milioni; seguono i remodelling per 27,9 milioni. Gli investimenti generali sugli store preesistenti ammontano a 20,9 milioni, mentre si programmano anche nuovi magazzini, in Toscana e, soprattutto, in Sicilia con un hub a Catania. Per la nuova sede di Cernusco sul Naviglio, infine, si prevedono 1,8 milioni.  Nell’anno in corso sono previste circa 20 aperture, concentrate in Toscana, Lombardia, Piemonte e Sud Italia. Grazie ai nuovi store, verranno creati nel 2018 circa 100 nuovi posti di lavoro.

“Gli investimenti previsti tra 2018 e 2019 manifestano la volontà di Penny Market di rafforzare la presenza in Italia, contribuendo anche allo sviluppo dei territori nei quali abbiamo deciso di operare – spiega Roberto Fagnani, cfo di Penny Market – Proprio la crescente integrazione con il tessuto socio-economico locale ci consente di rendere sempre più concreti i principi fondamentali del nostro lavoro: anticipare le esigenze dei clienti, collaborare con i produttori locali e valorizzare il nostro capitale umano”.

Pronto per l’apertura il primo temporary store di Glamour, visitabile sabato 19 maggio e domenica 20 maggio, in piazza Gae Aulenti a Milano.

Lo store propone una rassegna dei must-have da vacanza, scelti dalla redazione tra i brand che hanno aderito all’iniziativa, tra cui le borse e gli zaini di Alexandra Alberta Chiolo, i gioielli e gli orologi di Calvin Klein, i trucchi di Deborah Milano Keith Haring special edition, gli outfit di Liu Jo e ancora: le valigie di Mandarina Duck, i solari Nivea Sun, i bijoux funny di Ogm, gli smalti Opi, le automobili Seat e il beachwear di Yamamay.

Nasce dalla collaborazione con Latteria Sociale Chiuro, il progetto LaTTellina presentato da Carrefour Italia, con l’obiettivo di promuovere e valorizzare le eccellenze locali, come il latte valtellinese. Il progetto prevede il lancio della mozzarella prodotta in Valtellina con latte 100% locale e l’inserimento iniziale di 2 referenze, in busta singola e in busta Tripack, che saranno successivamente integrate da ulteriori formati. Per il lancio, i formati saranno venduti in un box promozionale contenente un vaso di yogurt AlpiYò ed una Mozzarella LaTTellina da 100 g in omaggio.

L’insegna ha già contribuito alla valorizzazione delle produzioni locali partecipando in precedenza  a Piemondina, marchio ideato dall’assessorato all’Agricoltura, Caccia e Pesca della Regione Piemonte.

Salvatore Cavoli, responsabile prodotti regionali Carrefour Italia, spiega: “Carrefour offre ai propri consumatori prodotti di qualità, a kilometro 0, che valorizzino il contesto economico e sociale di provenienza. Il progetto LaTTellina è un pilastro fondamentale di questo percorso”. Franco Marantelli, presidente della Latteria di Chiuro, aggiunge: “Un progetto ambizioso che ci permette di coniugare il sapere agroalimentare della Valtellina con una eccellenza gastronomica della migliore tradizione italiana rappresentata dalla mozzarella.”

Riapre dopo i lavori di ristrutturazione il punto di vendita Conad City di Rimini, ubicato in via Serpieri 12, gestito dalla società Euromarket che nella città gestisce altri quattro store.  Sono stati rinnovati, stando a quanto scrive NewRimini, i reparti frutta e verdura, il panificio, la macelleria con ampia isola di prodotti pronti da cuocere. Nuovo anche il banco salumi e latticini. Sono stati dedicate delle aree apposite per i prodotti biologici, Verso natura e Sapori e dintorni Conad. Il negozio è aperto tutti i giorni dal lunedì al sabato dalle ore 8 alle ore 20, la domenica dalle ore 8,30 alle 13.

Maggio 2018 sarà una data memorabile nella storia del fast fashion retail: Zara, l’icona del gruppo Inditex, lancerà il suo punto di vendita rinnovato, di 4.000 mq di superficie e ubicato nel centro commerciale Westfield a Londra. Con questo negozio, Zara può reinventare la vendita al dettaglio di abiti ispirati all’alta moda. Il “negozio pilota” di Zara sarà un nuovo modo di effettuare acquisti da Zara da parte di clienti perennemente connessi.

Immagino una cliente ideale: mentre sorseggia il caffè del giovedì mattina, arriva un nuovo messaggio sul suo smartphone: domenica ci sarà la festa di compleanno di una sua amica! Comincia a far scorrere immagini sullo schermo per trovare qualcosa di nuovo da indossare. L’app di Zara propone una scelta di capi alla moda per soddisfare i suoi gusti, elaborata in base ai suoi precedenti acquisti e alle varie interazioni avvenute. Sceglie due abiti e si sente più rilassata. Dopo aver effettuato l’ordine, riceverà un messaggio di conferma con un codice sul suo smartphone. Non vede l’ora di ritirare il pacco. Dopo il lavoro, si reca nel negozio di Zara presso il centro Westfield per ritirare gli articoli ordinati. Gli orari di apertura sono estesi. Entra nel negozio, si dirige verso gli scanner self-service nella zona click&collect per mostrare il codice che ha ricevuto. Un robot automatico preleva il pacco dal retro e lo deposita in un armadietto che potrà aprire subito dopo. Proprio accanto agli armadietti vede alcuni spaziosi camerini. Una addetta dello staff la accompagna direttamente in uno di questi. Non deve fare la coda o aspettare. Si reca nell’area dedicata per aprire il suo pacco. Il secondo capo acquistato tramite smartphone non le piace. Deve semplicemente posarlo sul banco accanto. Zara riaccrediterà automaticamente l’importo corrispondente sulla sua carta di credito. Non è necessario ripiegare, reimballare, applicare l’indirizzo, chiudere il pacco e portarlo da un’altra parte. Però manca qualcosa. Qualche accessorio? Quando prova nuovamente la camicetta, lo schermo integrato nello specchio del camerino suggerisce abiti e altri articoli da abbinare, della taglia corretta e proposti in base ai gusti della cliente. Dopo aver scelto alcuni articoli tra quelli proposti, li ordina toccando lo schermo: li porterà l’assistente oppure arriveranno in apposite capsule tramite un sistema pneumatico. È il momento di pagare. Per rendere l’acquisto più semplice e agevole, ogni collaboratore di Zara dispone di uno scanner che rileva gli articoli e chiede la carta di credito o lo smartphone per il pagamento; la ricevuta sarà poi inviata sullo smartphone. La cliente si allontana dalla zona click&collect. Perché non cercare un regalo per l’amica in un’altra sezione dedicata di questo centro commerciale?

Nella sezione standard del negozio si possono cercare gli abiti in un modo più stimolante. L’organizzazione dell’assortimento va al di là del tradizionale criterio di genere (area dedicata alle donne, agli uomini, ecc.). Entrando nella “zona per le donne”, si trovano alcuni angoli dedicati, ognuno dei quali presenta una collezione appena arrivata “incorniciata” in modo artistico, in modo da far percepire meglio lo spirito del design. L’atmosfera è creata tramite immagini digitali visualizzate sulle pareti di questi angoli. Pensando alla sua amica, la cliente trova una giacca elegante ma estrosa che riesce a immaginarle indossata. Anche la giacca viene pagata con l’aiuto di un’assistente e del sistema di cassa mobile. La cliente esce dal negozio.

Cosa rappresenta questa storia? Come abbiamo visto attraverso il percorso di acquisto del cliente, il nuovo concept store elimina molte incombenze noiose, rendendo l’esperienza del cliente migliore rispetto al passato. Nello specifico, viene migliorata l’esperienza del cliente sotto due aspetti: immaginazione (nell’uso del prodotto) e riduzione dei momenti pesanti e noiosi durante l’acquisto. Questa filosofia è applicata ai due momenti meno gradevoli nella maggior parte dei negozi di moda: i camerini e le casse. Ma consideriamo i vantaggi cui Zara andrà incontro con questa iniziativa:

1. Zara non sta lanciando un nuovo concept store, ma un nuovo sistema di vendita che prevede negozio fisico e web/app perfettamente integrati tra loro per soddisfare i clienti.

2. Una maggiore fedeltà dei clienti determina introiti più elevati. È stato dimostrato che ridurre i momenti noiosi dell’acquisto è uno dei modi migliori per incrementare la fedeltà dei consumatori. Non solo: determina introiti più elevati; questo aspetto è fondamentale, perché le aziende realizzano guadagni più elevati non a seguito dell’aumento del prezzo medio, ma perché un maggior numero di clienti torna.

3. Vita più lunga per gli articoli. L’operazione di reimmissione degli abiti nel circuito diventa più veloce. Gli abiti restituiti sono ancora “freschi” e possono essere venduti ad altri nello stesso negozio entro poche ore.

4. Zara sfrutta l’enorme esperienza della società nella logistica e, forse, anche incrementando l’ottimizzazione dei veicoli per il percorso di ritorno, se il capo restituito non verrà tenuto in quel negozio.

5. Un’importante differenziazione: con questa iniziativa, Zara trasmette la sensazione di essere un’azienda coraggiosa, ricca di iniziativa e concentrata sul cliente.

6. Quando il cliente arriva nella zona di prelievo degli acquisti, Zara controlla il momento di apertura del pacco. Sappiamo che questa operazione determina il rilascio di dopamina, il neurotrasmettitore cerebrale collegato al sistema della ricompensa. Zara collega questa gradevole sensazione al suo marchio proprio nel suo negozio: è un ottimo modo per creare brand equity senza utilizzare metodi convenzionali.

7. Finora l’allestimento dei negozi Zara era quasi impossibile, perché nessuno sa mai quale sarà lo stile dei prossimi capi in arrivo. In questi punti di vendita dominano dunque gli sfondi neutri per evitare dissonanze con l’estetica dei nuovi capi, qualunque essa sia. Nell’app/web di Zara, invece, quasi ogni articolo viene visualizzato su un modello o una modella o in un contesto stimolante. È risaputo che, quando i siti web mostrano i loro prodotti in una situazione stimolante, la percentuale di incremento delle vendite è a due cifre. Paradossalmente, Zara ispira meno nel negozio multisensoriale che nel web/app, dove si possono usare solo due sensi.

8. È possibile stimolare la vendita abbinata senza essere invadenti. Il ritiro degli ordini in negozio offre ai clienti la possibilità di vedere altri prodotti disponibili. Di fatto, ben il 70% degli acquirenti che restituiscono articoli comprati tramite un negozio effettua ulteriori acquisti.

9. È possibile comprendere molto meglio i clienti e la loro vita grazie all’uso intelligente dei dati raccolti. Tramite il sistema Rfid, così come con l’uso dell’app instore e di altre modalità per raccogliere dati, Zara costruisce un sorprendente database relazionale, che non solo può gestire la fase back-end con la precisione di un orologio, ma rende anche migliore l’esperienza del cliente al momento dell’acquisto. Ad esempio, grazie alla gestione dei dati, un robot consegna il pacco, offre suggerimenti con l’immagine di un modello o di una modella che indossa quel capo, come accade tramite web/app, e Zara, tramite visualizzazione sullo specchio-schermo del camerino, consiglia prodotti che si abbinano bene agli articoli acquistati. Inoltre, gli assistenti presenti in negozio possono offrire un aiuto molto più versatile rispetto a prima, è possibile pagare direttamente a loro ecc. Questo nuovo ecosistema di vendita al dettaglio di Zara non è solo un’opera legata alla moda, ma diventa un’attività di gestione dei dati. Con lo stesso successo con cui gestisce la moda, Zara in futuro potrebbe vendere con successo prodotti acquistati con minor frequenza, in modo personalizzato ed efficace.

10. Zara non solo rinnova il suo retail, ma migliora anche l’efficienza del suo intero modello d’impresa. L’azienda riesce a raggiungere una sinergia molto maggiore tra il front-end (la parte visibile ai clienti) e il back-end (la parte che ha finora gestito).

A parità di rete nel periodo gennaio-maggio (inizio) 2018 l’andamento di fatturato dei format distributivi premia i discount (+1,5%) e l’eCommerce, che cresce a doppia cifra e incide per l’1,5%. Rallentamento invece per i supermercati, che calano del 0,9% con differenze tra le diverse insegne (meglio le metrature tra 1.000-1.500), mentre continuano le difficoltà degli ipermercati (-3,3%).

Questi alcuni dei numeri emersi dalla conferenza d’apertura di Linkontro Nielsen 2018, che anche quest’anno da il punto sul largo consumo, tra trend in atto e previsioni future.

Bene i player locali rispetto a quelli nazionali e i formati convenience e a libero servizio, che si stanno trasformando. Andamenti positivi che dipendono più dall’insegna che dal formato.

Parlando di promozioni, in particolare, a fronte di una trasformazione dell’offerta distributiva, Nielsen ha scelto di rileggere il tessuto della gdo suddividendolo per intensità promozionale e posizionamento di prezzo. “Con questa fotografia rendiamo molto più leggibile l’impatto di queste politiche sulle performance”, spiega Fantasia: “Il tema che emerge è che tanto più c’è una politica commerciale chiara tanto più questa viene premiata dal consumatore“.

In termini di assortimento, continua la crescita delle vendite della mdd e dei piccoli brand industriali. Nei primi quattro mesi dell’anno emerge un trend negativo (-1,9%) delle vendite a valore dei «top 20» (escluse le mdd). Trend negativo anche dei follower, dalla 21esima posizione alla 200, che calano del -1,4% (nel 2017: +2,6%). Crescita del +3,8% per la mdd (discount inclusi), mentre nel non food la crisi si aggrava.

Dalla collaborazione tra Antonio Verrini & Figli, azienda genovese attiva nella distribuzione di prodotti ittici, e l’insegna Mercatò (Gruppo Dimar, associato Selex) nasce il progetto Da Noi a Noi – prodotti locali  finalizzato alla valorizzazione della filiera ittica corta certificata Pescato del Mar Ligure. Dopo una prima fase di test, il progetto viene avviato ufficialmente: nei 46 banchi pescherie dell’insegna Mercatò, che conta oltre 80 punti di vendita tra Piemonte e Liguria, sarà inserito il pescato fornito dall’azienda genovese.

L’insegna sottolinea: “L’iniziativa nasce con lo scopo di fornire ai clienti di Mercatò un pescato di eccellente freschezza e qualità garantite dall’organizzazione e dalla capacità logistica di Verrini attraverso le due piattaforme distributive di Genova e Savona più vicine al territorio e ai punti di vendita da servire”.

I Commissari straordinari di Mercatone Uno, nel corso dell’odierno incontro al Ministero dello sviluppo economico, con i rappresentanti delle organizzazioni sindacali, hanno illustrato i contenuti dell’autorizzazione ministeriale all’aggiudicazione dei compendi aziendali relativa a 68 punti di vendita, sui 74 oggetto del bando di cessione.

Oltre ai 59 punti di vendita attivi, sono oggetto dell’aggiudicazione anche 9 esercizi  attualmente chiusi.

Due gli acquirenti individuati a conclusione della lunga e complessa procedura di vendita.

Shernon Holding acquisirà 55 punti di vendita, oltre al marchio, alla logistica e alla sede. Shernon Holding è una società costituita da un gruppo di imprenditori del settore che garantirà la continuità dell’attività e dell’insegna Mercatone Uno.

Altri 13 punti di vendita saranno acquisiti da Cosmo, noto gruppo nazionale, operante con il marchio Globo.

L’esito della procedura di vendita consentirà la continuità aziendale e la salvaguardia di oltre 2.000 posti di lavoro.

I Commissari straordinari hanno espresso soddisfazione per la soluzione individuata in un contesto molto complesso, caratterizzato dalla negativa congiuntura economica dei consumi e del settore di riferimento. 

L’incontro di oggi con i sindacati di oggi si è svolto in un clima costruttivo e responsabile, nella consapevolezza che, con il contributo di tutti, sarà possibile  il rilancio di Mercatone Uno.

Aprirà il prossimo 7 giugno, in via Gramsci a Parma, un punto di vendita a insegna Coop, nei locali  che ospitavano la concessionaria Autoclub, non lontano dall’ospedale Maggiore. Il negozio, secondo quanto scrive ParmaQuotidiano, sostituisce il supermercato Coop di piazzale Caduti del Lavoro che sarà chiuso nei prossimi giorni.